案例二： 革新旧制——管理体系的破茧重生

客户问题概况：

1、顶层架构问题：公司国企改制后推行全民持股，公司现有 300 多位股东，股东众多，没有实际控制人，经营决策效率低；
2、组织体系问题：需要搭建集团股权架构，优化组织架构；
3、税收体系问题：公司年营业额进 10 亿元，增值税、企业所得税、个人所得税税收成本过大；
4、信息化问题：信息软件分散，数据不能共享；财务和业务存在手工、重复性工作；
5、激励体系问题：公司原有老员工均有股权，对于新进入的核心骨干没有激励机制，导致整体员工积极性不高，老员工坐等收益，新员工积极性无法激活；
6、管理体系问题：仍用传统的方法进行管理，未形成一套科学有效的管理系统，流程、制度需要完善。

落地成果：

1、搭建顶层架构：
 1) 搭建持股平台，解决股权分散问题；
 2) 对现有股东进行梳理分类，逐步分期将股权集中；
 3) 设计机制，让实际经营的股东能够对公司实现有效的控制、提高决策效率；
2、组织体系建设：
 1）按照集团股权架构重新梳理各子公司的股权，突出集团的管理职能，
 2）将原来集团的管理职能与经营业务混同的模式进行拆分；
3、税收规划：
 1）将公司业务拆分，设立供链公司、品牌运营公司、仓储服务公司、运输公司；
 2）增值税、企业所得税、个人所得税 节税 45%；
4、信息化体系：
 1）实施业财一体化，参与集团财务软件选型谈判、比质比价；
 2）信息化建设按照集团高度整体规划，分步实施；
 3）组织召开 多次业务软件、办公软件、财务软件等几方协调会，确定实施方案，指导实施落地；
 4）最终实现用信息技术对企业经营管理赋能；
5、激励体系：针对核心骨干，在子公司通过在职分红的激励方式调动工作积极性；
6、管理体系：管理流程在管理层面、业务层面不断优化并固化下来，形成流程、手册，达到团队的整体素质提升。